Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en la empresas industriales. Modelo de implantación, aplicación y medición de los resultados en una empresa piloto

Abstract

Des de l'inici de la meva activitat laboral a final dels anys setanta he viscut experiències de implantació de Equips de Millora en diverses empreses del nostre entorn industrial, algunes de les quals formaven part de grups multinacionals. Aquestes experiències seguient els mètodes de diversos experts internacionals. Malgrat els esforços esmerçats en el llançament, en molts casos aquests no es veien recompensats pels resultats obtinguts, i l'activitat dels Equips s'anava progressivament abandonant. Tanmateix els experts, tant els tècnics com els psicòlegs industrials, han continuat sempre afirmant la bondat d'aquestes pràctiques, que s'ofereixen en el mercat sota denominacions com «Mètode Juran», «Mètode Deming» o «Six Sigma».<br/>¿Perquè una activitat en teoria tant beneficiosa és tan difícil de portar a la pràctica? ¿Quins són els factors que afavoreixen l'èxit i la continuïtat dels Equips?<br/>L'estudi de les principals metodologies disponibles en el mercat, dels mecanismes del procés d'aprenentatge, de les informacions aportades per un grup de 15 empreses, i de la experiència pròpia en una empresa pilot ens ha permès proposar i provar un model que dona resposta a les preguntes exposades.<br/>Fins on hem vist totes les metodologies proposades pels experts tenen un tronc comú, que correspon al que també coneixem com mètode científic, de manera que es poden considerar com variacions d'aquest. Si l'èxit dels Equips no depèn del mètode, doncs tan sols n'hi ha un, haurà de dependre de aspectes complementaris al mètode. Com que es tracta de emprar el mètode científic en una empresa, els aspectes de contorn seran aquells lligats a les condicions de treball en les empreses, i específicament al factor humà i a les complexitats tècniques i de relació del dia a dia. Hem après que en aquest context les persones ens comportem com si genèticament (memèticament) tinguéssim un mecanisme de rebuig a tota mena de canvis en el nostre entorn laboral, anàleg al mecanisme genètic de rebuig del nostre sistema immunològic. També hem après que les complexitats psicològiques i tècniques augmenten les probabilitats de cometre errors, la qual cosa juga a favor del mecanisme de rebuig esmentat.<br/>Per tant si volem augmentar les probabilitats d'èxit i de continuïtat haurem de prestar atenció a neutralitzar aquest sistema immunològic mental i a involucrar especialistes en navegar per les complexitats, tant tècniques com psicològiques.<br/>Basant-me en aquests fets he desenvolupat un model per a la implantació de programes de millora a les organitzacions que contempla tant els aspectes tècnics, com organitzatius i humans, que és la principal contribució de la tesi i que ha estat posat en pràctica amb èxit a la empresa pilot.<br/>La «autopoièsi», que és com hem anomenat aquest fenomen de resistència innata als canvis, l'hem combatut amb la única eina que hem trobat eficaç : les tècniques de comunicació. La complexitat l'hem afrontat amb persones expertes en pensament sistèmic, i en mètode científic i les seves eines estadístiques. A aquests experts els hem anomenat Facilitadors. Amb aquests elements en un any hem aconseguit completar 28 projectes de millora, que han tingut uns beneficis bruts superiors a 2.5 Milions d' , amb un cost total de 0.75 Milions d' . Això significa una relació Benefici/Cost de 3.3, o bé una rendibilitat financera equivalent mitja del 73% o del 184% en el casos més desfavorables de càlcul dels beneficis, i depenent del tipus de Equip utilitzat.<br/>Considero els resultats prou engrescadors, tot reconeixent les limitacions de una prova restringida a una sola empresa. Per a mi és clar que aquest tipus de activitat és molt rendible en termes relatius, i lamentablement també ha quedat clar que l'autopoièsi es extremadament potent: a l'empresa hi ha persones que han continuat sempre negant la evidència dels resultats aconseguits, malgrat estar aquests validats pel departament financer. Tot i les dificultats l'activitat continua, i ja portem 3 anys.

From the beginning of my professional life at the end of the seventies I've witnessed Quality Improvement Teams implementation experiences in several companies of my industrial environment, most of them belonging to multinational groups. Those experiences were implemented following models proposed by international experts. In most cases the efforts spent in launching those activities very rarely were compensated by good results, and thus Teams activity was progressively abandoned. But both technical experts and psychologists still continued claiming the adequation of such methods, that are available in the market under names such as «Juran Method», «Deming Method» or «Six Sigma».<br/>¿Why such in theory good practices are so difficult to implement in real life? ¿Which are the factors that will facilitate us to achieve implementation success and continuity of Improvement Teams activity?<br/>The analysis of the most popular «methodologies» available in the market, of learning processes mechanisms, of informations supplied by a group of 15 companies, and of our own pilot experience in a company has allowed us to propose and test an implementation model that enables us to respond the exposed questions.<br/>As far as we've seen all the methodologies proposed by the experts have a common structure, that corresponds to what we also know as «scientific method», and so all the methods can be taken as variations of it. So, there's only one method. If Teams success does not depend on the method (there's only one, so no choice), it must depend on complementary aspects. Since we're trying to use scientific method in a company, the complementary aspects will surely be those reflecting the working environment in a company, and specifically the human factor and the technical and relational complexities of the day to day life. We've learnt that in this context people behave as we all had a genetic (memetic) mechanism of rejection of all kind of changes in our working environment, in analogy to our inmunologic rejection genetic mechanism. We've also learnt that psychological and technical complexities increase our risk of making mistakes, which is something in favour of the rejection mentioned mechanism, and thus preventing success.<br/>So if we want to increase the success and continuity probabilities we will have to devote special attention to neutralise the effects of this mental inmunologis mechanism and involve specialists in «navigate complexities», both technical and psychological.<br/>Based on those facts I've developed an Organisational Improvement Program implementation model, taking into account technical, organisational and human behavioural aspects, being this model the main contribution of this work. The model has been successfully implemented in a pilot company.<br/>We've fought «autopoiesis» (this is how we've called the change rejection mechanism) with the only effective tool we've found : communication techniques. We've faced complexity with the help of experts in systems thinking, and scientific method and its statistical tools. We've called those experts Facilitators. With those elements in one year we've managed to close 28 team improvement projects, with total gross savings higher Than 2.5 Million , with a total cost of 0.75 Million . That means a ratio Benefit/Cost of 3.3, or a financial equivalent mean profitability of 73% or 184% using the less favourable savings calculation way, and depending of the Team type used.<br/>I consider that those results are exciting enough, while recognising the limitations linked to a pilot test in one company alone. It is clear for me that this kind of approach is very profitable in relative terms, and is for me disappointingly clear that autopoiesis is extremely powerful : there are still in the pilot company many people that continue to negate the evidence of the results achieved by the Teams, in spite of having been validated by finance department. Though Teams are still working after 3 years.