Alternativas a la incubación de eventos críticos en las organizaciones

Abstract

Una mirada al llistat cronològic dels desastres ocorreguts des de la fi de la Segona Guerra Mundial fins als nostres dies mostra una preocupant tendència al fet que accidents molt similars es repeteixin dues o més vegades. Exemples d'aquesta estranya tendència a la «clonació» d'accidents són els del transbordador Challenger de la NASA el 1986 i del transbordador Columbia el 2003 o els terribles abocaments de l'Exxon Valdez el 1989, del vaixell de càrrega Erika el 1999 o del vaixell Prestige davant les costes gallegues el 2002. De la mateixa manera, algunes crisis financeres que van afectar terriblement als petits estalviadors tenen punts en comú, com és el cas de la telefonia Worldcom el 2001, de l'energètica Enron al mateix any o de l'empresa Parmalat el 2003 o la de Lehman Brothers el 2008, per citar només alguna d'aquestes clonacions. Com és possible que una crisi no generi aprenentatge suficient per evitar que es repeteixi? Podent assumir que les fallades tecnològiques són cada vegada més infreqüents, per què no som capaços de reduir els errors humans? I per què en un món que cada vegada disposa de més dades i de sistemes d'anàlisi més complexos i eficients i que posa a disposició dels gestors programari molt potent i eficient per a la presa de decisions, no som capaços de prevenir millor les crisis i els accidents? Partint del model sistèmic d'incubació d'esdeveniments crítics en les organitzacions, formulat per Roux-Dufort, conjuntament amb els seus col·laboradors Forgues, Lalonde i Ramboatiana entre els anys 1998 i 2015, aquesta investigació tracta de respondre a les anteriors preguntes mitjançant l'anàlisi del contingut temàtic de les aportacions de directius representatius de diferents tipus d'organitzacions. Els resultats indiquen que encara hi ha certa tendència a pensar en les crisis com esdeveniments excepcionals i imprevisibles. No obstant això, es va obrint pas la idea que a un esdeveniment fatídic s'arriba després d'un llarg procés de deteriorament per errors no resolts que s'acumulen i van debilitant l'organització. S'ha comprovat que els directius mostren força receptivitat davant aquest concepte. Es conclou que per poder contribuir a la prevenció de les crisis en les organitzacions cal aprofundir en dues línies estratègiques. D'una banda, cal consolidar els canvis revolucionaris que s'han anat produint en les organitzacions en els últims anys a fi de fer-les més adaptables a un món canviant i ple d'incertesa. Per l’altra, s’assenyala que és important dedicar més esforços a recuperar a les persones, els equips i les organitzacions després d'haver patit una crisi. Sovint són els records i les preguntes no resoltes referents a un episodi passat els que obstaculitzen col·locar la prevenció de crisi en un lloc estratègic en el qual formi part de la pròpia cultura organitzacional i no només del Departament de Riscos Laborals.

Una mirada al listado cronológico de los desastres ocurridos desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días muestra una preocupante tendencia a que accidentes muy similares se repitan dos o más veces. Ejemplos de esta extraña tendencia a la «clonación» de accidentes son los del transbordador Challenger de la NASA en 1986 y del transbordador Columbia en 2003 o los terribles vertidos del Exxon Valdez en 1989, del carguero Erika en 1999 o del barco Prestige ante las costas gallegas en 2002. De la misma manera, algunas crisis financieras que afectaron terriblemente a los pequeños ahorradores tienen puntos en común, como es el caso de la telefonía Worldcom en 2001, de la energética Enron en el mismo año o de la empresa Parmalat en 2003 o la de Lehman Brothers en 2008, por solo citar alguna de estas clonaciones. ¿Cómo es posible que una crisis no genere aprendizaje suficiente para evitar que se repita? Pudiendo asumir que los fallos tecnológicos son cada vez más infrecuentes, ¿por qué no somos capaces de reducir los errores humanos? Y ¿por qué en un mundo que cada ve dispone de más datos y de sistemas de análisis más complejos y eficientes, y que pone a disposición de los gestores software muy potente y eficiente para la toma de decisiones, no somos capaces de prevenir mejor las crisis y los accidentes? Partiendo del modelo sistémico de incubación de eventos críticos en las organizaciones, formulado por Roux-Dufort, junto a sus colaboradores Forgues, Lalonde y Ramboatiana entre los años 1998 y 2015, esta investigación trata de responder a las anteriores preguntas mediante el análisis del contenido temático de las aportaciones de directivos representativos de diferentes tipos de organizaciones. Los resultados indican que todavía hay cierta tendencia a pensar en las crisis como eventos excepcionales e imprevisibles. Sin embargo, se va abriendo paso la idea de que a un evento fatídico se llega tras un largo proceso de deterioro por errores no resueltos que se acumulan y van debilitando la organización. Se ha comprobado que los directivos muestran bastante receptividad ante este concepto. Se concluye que para poder contribuir a la prevención de las crisis en las organizaciones hay que ahondar en dos líneas estratégicas. Por una parte, es necesario consolidar los cambios revolucionarios que se han ido produciendo en las organizaciones en los últimos años con objeto de hacerlas más adaptables a un mundo cambiante y lleno de incertidumbre. Y por otra sería importante dedicar mayores esfuerzos a recuperar las personas, los equipos y las organizaciones tras haber sufrido una crisis. A menudo son los recuerdos y las preguntas no resueltas referentes a un episodio pasado los que obstaculizan colocar la prevención de crisis en un lugar estratégico en el que forma parte de la cultura organizacional y no sólo del Departamento de Riesgos Laborales.

Taking a look at the chronological list of disasters that occurred from the end of World War II to the present day, it shows a worrying tendency for very similar accidents to be repeated two or more times. Examples of this strange tendency to «cloning» accidents are those of the NASA Challenger shuttle in 1986 and the Columbia shuttle in 2003 or the terrible spills of the Exxon Valdez in 1989, the cargo ship Erika in 1999 or the Prestige in Spain in 2002. In the same way, some financial crises that affected common citizen have a lot of points in common like in the cases of the Worldcom telephony scandal in 2001, the energy company Enron in the same year, the failure of Parmalat company in 2003 or that of Lehman Brothers in 2008, just to name a few of these clones. How can it be that crisis do not generate enough learning to avoid their repetition? Assuming that technological failures are increasingly rare, why are we not able to reduce human errors? And why in a world that is increasingly able to use more complex and efficient analysis systems, which makes powerful software assisted decision-making available for managers do we still not succeed in better crisis prevention? Starting from the systemic model of incubation of critical events in organizations, formulated by Roux-Dufort, together with his collaborators Forgues, Lalonde and Ramboatiana between the years 1998 and 2015, this research tries to answer the previous questions by analysing the contributions of representative executives of different types of organizations. The results indicate that there is still a certain tendency to think about crises as exceptional and unpredictable events. The idea, however, is making its way that a fatal event is reached after a long process of deterioration due to unresolved accumulate errors that weaken the organization. Managers have been found to be quite receptive to this concept. It is concluded that in order to contribute to the prevention of crises in organizations, it is necessary to delve into two strategic lines. In one hand, it is important to consolidate the revolutionary changes that have taken place in organizations in recent years in order to make them more adaptable to a changing world full of uncertainty. In the other hand, it would be important to dedicate greater efforts to recovering people, teams and organizations after having suffered a crisis. Very often, memories and unresolved questions about a past episode are the reasons why crisis prevention are not placed at an strategic level, where it would be part of the organizational culture and not just within the Occupational Hazards Department.